Yaşanan ekonomik duruma ‘kriz’ adını vermek istemeseniz bile, bir ‘kriz durumu’ yaşayan çok sayıda ekonomik işletme olduğu ortada... ‘Can suyu verme’, ‘nefes aldırma’ gibi ekonomik destek paketleri bu durumun varlığını zaten doğruluyor. Geçek şu ki; yakın çevremizde yer alan işletmelerden, yaşanan sıkıntılı ekonomik dönem nedeniyle değişik ölçülerde etkilenenler var. Bazı firmalar ciddi anlamda sarsılırken, kimileri yollarına daha sağlam adımlarla devam ediyorlar. Ama neredeyse tüm iş sahipleri ve üst düzey yöneticiler geleceği görmekte zorlandıklarını ifade ediyorlar. Diğer yandan mevcut şartlarda davranış modeli için değişik öngörüler var. 2019’da sıkıntılı ortamın yeni darbelerini öngörenlerden gözlenen etkilerinin alınan tedbirlerle azalacağına kadar pek çok farklı tahmin var. Ama kesin olan şu ki; mevcut olumsuz şartların finansal etkileri azalsa da; bu iklimin edindirdiği –‘krizin’ artçı etkilerini sürdürecek olan– bazı yeni davranışlar var olmaya devam edecek.

Yaşadığımız küresel krizin, esas olarak bir finansman darboğazı olması, bugün ve önümüzdeki dönemde firmalar için nakit yönetimini önemli hale getiriyor. ülkemizde ise şu an büyük ölçüde dışa bağımlılıktan, dolayısıyla dövizden kaynaklanan ‘maliyet krizi’ yaşanıyor. Uzun vadeli, radikal önlemler alınmadıkça bu durumun süreceği açıktır. Bu bağlamda işletmede nakit yönetimini dolaylı veya dolaysız biçimde etkileyecek unsurlara özellikle dikkat etmek gerekiyor.

Bir işletmeye kaynakların girişinden ürün olarak çıkışına kadar geçen aşamalar silsilesine “değer zinciri” adını veriyoruz. Her aşamada yapılan faaliyetler, ürüne (ya da hizmete) değer katıyor ve yeni maliyet unsurları oluşturuyor. Nakit yönetimini olumlu etkilemenin birinci adımı, değer zincirinin her halkasında maliyetleri azaltmak için çaba göstermekle başlıyor. Bu çalışmada özellikle işe yönelik olarak gerçek anlamda katma değer üretmeyen harcamaların etkisini azaltmak lazım.

Firmanın değer zincirini oluşturan halkalarda maliyet iyileştirmesi yaparken genel oranlar kullanmamak daha uygun olur. Bir başka deyişle; “Değer zincirinin her halkasında yüzde 10 harcama azaltacağım” demek akılcı olmayabilir. Bir işletmenin ürün ve hizmet üretim silsilesinde farklı düzeylerde katma değer üreten aşamalar var. Bu nedenle harcamalarda sağlanacak iyileştirme de her aşama için farklı olmalı. Ama şart şu ki; her aşama sıkı biçimde incelenmeli ve değerlendirilmeli.

Günümüzde bir işletmedeki en değerli varlığın, müşteri olduğuna kuşku kalmadı. Bu nedenle tüm yönetim yaklaşımları müşteriyi ön planda tutarak hazırlanıyor. Bu nedenle işletmenin değer zincirinde maliyet azaltmasına giderken, müşterileri en fazla etkileyen aşamaları hassasiyetle değerlendirmek gerekir. Hatta zincirin kimi halkalarında harcama faaliyetlerini azaltırken, müşteri tatminine birinci elden etki yapan bazılarında geliştirmeler yapılabilir.

Bir kriz ortamında geleneksel yöneticinin ilk aklına gelen, çalışan sayısını azaltmak olur. çoğu zaman işten çıkarmaların ‘ne amaca hizmet ettiği’ düşünülmez. Bir başka kötü alışkanlık ise işletmenin ‘pahalı görünen’ ama en değerli çalışanlarını patronun ‘tasarruf takıntısı’ nedeniyle işten çıkarmaktır. Dilerim; bu kriz süreci, çalışanın değerini iş sahiplerine ve yöneticilerine öğretebilsin; çünkü bazı örneklerde kriz yönetimi adına firmanın elinin kolunun kesildiğinin farkına varılmıyor.

Krizden dersler çıkarılabilir. Kriz yönetimi vesilesi ile işletme kendine çeki düzen verebilir. Ama krizin kendisi bir fırsat değildir. Buna karşılık sert rekabet ortamının ağır şartları, kriz ortamında yeni fırsatların oluşmasına neden olabilir. ‘Atadan kalma geleneksel ilke ve usullerden kurtulabilmiş’, akılcı yönetim anlayışına sahip iş sahipleri, kriz ortamını dikkatle izledikleri için bu fırsatları değerlendirme imkânı bulurlar. Ama bu süreçte –özel durumlar dışında– ‘çekirdek işin’ dışına fazlaca çıkmamaya özen göstermek gerekir. Ne kriz korkusuyla katma değer yaratabilecek fırsatları görmezden gelmeli; ne de işletmeyi krizden kurtarma adına sonu olmayan maceraları atılmalı.

(Devam edecek)