Havalar soğurken bir yandan da yerel seçim sürecinin sıcak günlerine yaklaşıyoruz. 31 Mart 2024 Pazar günü sandık başına gideceğiz. 1 Nisan 2024 Pazartesi günü ise yaşam tekrar olağan akışına göre dönecek. Halkın büyük oranda oy verdiği adaylar, talip oldukları görevlere seçilmiş olacaklar. Sonuçta seçim kampanyaları süresince söylenen sözler uçup gidecek, tanırım broşürlerinin büyük kısmı çöpe giderken, küçük bir bölümü az sayıdaki meraklının raflarında saklanmak üzere bir sonraki seçime kadar yerini alacak.

Göreve gelecek seçilmişlerden yasalarla verilmiş görev ve fonksiyonlara uygun uygulamalar ve hizmetler bekliyoruz. Kentin sorunlarına çözümler bulunmasını ve vatandaşlar olarak bizi burada yaşamaktan dolayı memnun edecek uygulamalar üretilmesini istiyoruz. Yapılacak hizmet ve yatırımların kentin dokusuna yaraşır nitelikte olmasını ve vatandaşlar için sağlıklı ve sürdürülebilir bir gelecek için adımlar atılmasını diliyoruz.

Çağdaş belediye yönetimi sadece yasayla verilen görevleri yapmaktan ibaret değildir. Bu nedenle belediye yönetimine sadece yatırımlar ve hizmetler manzumesi olarak da bakmamak gerekir. Yatırımlar ve hizmetlerin belediyeciliğin ürünleri olduğunu kabul edersek; bu kurumun bir de iş yapma anlayışı olmalıdır. Bu nedenle yaptığı uygumlalar ile yükselmek isteyen belediyecilik anlayışının, bunun nasıl yerine getirdiği ile de farklılaşması ve seçkinleşmesi gerekir. Bir başka deyişle; her yönetimin kendini farklılaştıracak, hatta sonraki dönemlere bir felsefe olarak bırakacağı iş yapma modeli olmalıdır.

Bazı belediyelerde yenilikçi anlayışın sadece yeni organizasyon şemaları çizmek ya da yeni kişilere işe almak olarak anlaşıldığını gözlüyorum. Hâlbuki çağın gerekleri belediyeciliğin stratejik planlama ve bütçeleme şartlarını akla, bilime ve teknolojiye uygun yerine getirmesini zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk, sadece bir yasal zorlama olmanın ötesine geçerek fiilen uygulanan bir yönetim tarzı ve operasyonlar dizisi olmak durumundadır.

Bu bağlamda –belki ayrıntılarını başka ortamlarda tartışabileceğimiz– strateji haritaları ve “balanced scorecard (kurumsal karne)” olarak bilinen performans karneleri yaklaşımlarının önemine inanıyorum. Her iki yönetim aracı da bir kurum olarak belediyenin örgütsel kültürünün ayrılmaz parçaları olmak zorundadır.

Toplam kalite çalışmaları ile ilgili olarak gözlediğim bir eğilim, bu çalışmaların kurumun tamamını kapsamadığı yönündedir. Bu olumsuzluğun belediyelerde de yaşanmakta olduğunu gözlemekten üzgünüm. Kalite belgeleri, ne yazık ki, belediyeler için de bir evrak ya da kâğıt parçası olarak kalmaktadır. Hâlbuki kurumsal iş modeli (örneğin stratejik yönetim kültürü), belediyede herkesin –her an birlikte yaşadığı– işi olmalıdır.

Belli büyüklüğe oluşmuş –birçok kentimizde örneklerini gördüğümüz gibi– belediyelerde başkanın rolü farklılaşmak zorundadır. Buralarda başkan bir yürütme işlerine bakan bir kişi olmaktan çok, bir lider özelliği taşımalı ve temsil görevini yerine getirmelidir. Belediyede başkanın yürütme ve iş fikri üretme görevlerini yerine getirmek üzere yeni yapılar oluşturulmalıdır. Haliyle yeni yapılar yeni görev tanımları anlamına gelmektedir.

Belediyelerin –yukarıda anlattığım biçimde– yeni yapılanma çözümlerini yasal mevzuat içinde aramaya gerek yoktur. Bugünkü mevzuat içinde kalarak uygun çözümler üretmek mümkündür. Önemli olan, niyet ve bu konuda ısrarlı olmaktır. Keşke yaklaşan çözümler, bu tür yenileşmelere vesile olabilse…