Yaşı genç olsa da geleneksel özellikli işletmelerin belirgin özelliklerinden birisi “problem odaklı” olmalarıdır. İş sahibinden mavi yakalıya işçiye kadar herkesin şikâyet edecek bir konusu vardır. Şikâyetlerin ve yakınmaların oluşturduğu gündemin sisi gerçeği ve geleceği görmeye engel olur. Bu tür bir işletmede bir iyileştirme veya geliştirme önerisinde bulunduğunuzda, anında “Ama biz …” diye başlayan şikâyet içeren bir itiraz ile karşılaşırsınız. Hiç kuşkusuz; işletmedeki şikâyetler araştırılması ve tespit edilmesi gereken sorunlar hakkında ipuçları verir. Ama esas mesele, işletmede şikâyet ve itiraz kültürünün ötesine geçebilmektir.

çağın sert rekabet, hızlı iş görme ve çeviklik şartlarına uyması gereken işletme, problemlerin varlığını ve olabilirliğini kabul etmekle birlikte “çözüm odaklı” olmalıdır. Problem vardır; ama esas olan, probleme çözülerek aşılması gereken bir durum olarak bakabilmektir. çözüm odaklı bir işletme, çağın şartlarına uygun olarak sürekli biçimde problem çözme performansı ve becerilerini geliştirir.

Eğer işletme gelir-gider dengesi ve kârlılık oranı konusunda sorunlar yaşıyorsa, bu durumda çözülmesi gereken problemlerin varlığı anlamına gelir. öncelikle sorun(lar)a kaynak oluşturan nedenler bulunur; bunların ortadan kaldırılması için planlama yapılır. Planlar ve onlara bağlı programlar yeni ürün-hizmet geliştirme, yeni pazarlama ve satış kanalları bulma, maliyetleri azaltma, yeni iş modelleri geliştirme gibi strateji ve politikalar içerir.

Başta küçük ve orta ölçekliler olmak üzere (ama bazı büyükleri de ayırt etmeden) pek çok işletme için planlama çok uzak, bulanık ve fazlaca anlam ifade etmeyen bir kavramdır. Planlama isteğine ve cesaretine sahip olan bazı işletmeler için ise yapılanlar sadece kâğıt üzerinde kalır. Sert rekabet çağının niteliğini doğru kavramamış işletmeciler için öngörüler ve kararlar da toplantıda bir deftere not alınan ve sonra unutulan sözlerdir. Hâlbuki eylemle sonuçlanmayan kararlar çok anlamlı değildir. Alınan kararların eyleme geçmesini sağlamayan iş sahibi veya yönetici şirketin geleceğini ‘kadere’ terk etmiş demektir.

Etkili kararlar alabilme bazı ön şartların sağlanmasını gerektirir. öncelikle iş sahibi ve yönetici karara temel oluşturacak hassas bilgiye sahip olmalıdır. Eğer verilecek karar bir problemin çözümü türünde ise bu durumda karar seçeneklerine ihtiyaç duyulur. Doğru karar ne bir tanedir ne de akla ilk gelendir. “Karar sepetinde” birden fazla sayıda karar taslağı olması beklenir. Bu taslakların her biri uygun kriterlerle gözden geçirilecek; uygulama imkân ve sonuçları değerlendirilecek; sonuçta en uygun olan, karar olarak belirlenecektir.

Karar üretme ve doğru karar verme, yöneticilik becerileri ile çok yakından ilgili bir konudur. Kendine özgü yöntem, teknik ve araçları vardır. Başka yöneticilik becerilerinde olduğu gibi işletmecinin bu alanda da kendisini geliştirmesi ve karar verme davranışını iyileştirmesi gerekir.

Karar verme ve uygulama konusunda işletmelerdeki izlenimlerim konusunda bir örnek vereyim. İşletmeyi ilgilendiren kararların üretilmesi için genel olarak toplantı tekniği kullanılır. Gündemi ve süresi yeterince doğru planlanmamış toplantı sonucunda bazı kararlar not alınır. Bu kararlar, uygulanması konusunda bir kişi ya da birime delege edilmediği için çoğu zaman ‘sahipsiz’ olarak ortada kalır. Birçok durumda takibi ve sonuçlandırılması konusunda bir görevlendirilme yapılmaz. İşin yapılıp yapılmadığının ne zaman ve nasıl anlaşılacağı belli değildir.

Yukarıda özetlediğim türden bulanık durumların çözülmesi için basit bir kural uygulanabilir. İşletmede bir karar alındığında bu karara işin kimin yürüteceği, kime danışılıp bilgi alınacağı, onay gerekirse bunun kim tarafından verileceği ve iş bittiğinde sonucun kime raporlanacağı daha baştan belirlenmelidir. Bu bağlamda gerekli yetki, sorumluluk ve kaynaklar ile birlikte işin tamamlanma süresi de önceden tahmin edilmelidir.

(Devamı edecek)