Bir kuruluşta –ekonomik işletme, kamu veya yerel yönetim birimi ya da sivil toplum kuruluşu olsun– gelir ve gider varsa, kriz şartlarında orada kriz yönetimi olması kaçınılmazdır. Bu nedenle krize karşı alınacak ekonomik, yönetsel veya kurumsal tedbirler büyük ölçüde benzerlik gösterir.

Krize karşı alınacak önlemlerin başında mal veya hizmet üretimindeki aşamaların maliyet açısından gözden geçirilmesi olduğundan söz ettim. Bu noktada müşteri memnuniyetinde birinci elden etkili olan aşamalara özel önem verilmesi gereğini söyledim. Krize karşı başarılı olmanın bir diğer şartı ise işletmenin ‘kriz hali’ öncelik ve hedeflerinin iyi bilinmesidir. Bunlar tüm yönetici ve çalışanlar tarafından ciddiyetle paylaşılmadığı zaman kriz yönetimi politikalarında başarılı olma şansı düşer.

Genelde kriz şartlarında iş sahiplerinin ‘ağır yük’ olarak gördüğü unsur, çalışanların ücretleridir. Patron, başka iyileştirme imkânlarını armadan önce karşılaştığı yükten, çalışanları sorumlu tutar. Burada gözden kaçan önemli bir nokta olduğu kanısındayım. Bir firmanın işleyişini, kayıp noktalarını ve maliyet artıran unsurlarını en iyi çalışanlar bilir. Bu nedenle onların fikirleri ve önerileri krize karşı mücadelede daha önemli ve değerli hale gelir. Bu nedenle işletme içi (çalışanlarla yönetim arası) kurumsal iletişimin ve öneri sisteminin işletilmesi, olağan zamanlara göre daha fazla önem kazanır.

Krize karşı mücadele, günlük olarak akla geldiği gibi yapılmaz. Ne yazık ki, bizim işletmelerimizde kriz yönetimi için sağlıklı bir bakış açısı ve yaklaşım görmek, sıklıkla rastlanan bir durum değildir.

Tüm dünyayı ve bu arada ekonomimizi de ciddi anlamda etkileyen krizin sonrasına kalıcı olarak erişebilmek için öncelikle krizin söz konusu firmayı nasıl etkilediğini tespit etmek gerekir. Daha sonra kriz süresinde yapılacak faaliyetler için bir program ve iş planı üretilmesi beklenir.

Hiç kuşkusuz; kriz, sevimli bir iş ortamı değildir. Ama mevcut ekonomilerde görülmesi de olağan bir durumdur. Bu nedenle panik halinde değil; bu şartlardan kurtulmayı hedefleyen olumlu bir yaklaşımla ele alınması yararlı olur. Kuruluş içinde paylaşılan kriz politikaları, akılcı ve tutarlı uygulamalar sonucu en az hasarla çıkmayı mümkün kılabilir.

Bu arada bir noktaya dikkat çekmek isterim. ülkelerin en çok kaynak harcadıkları alanlardan birisi ulusal güvenlik ve savunmadır. Hâlbuki dış tehditler azaltılabilse, bu sektöre giden harcamaların başka alan ve hizmetlere kaydırılması mümkün olur. Benzer biçimde; işletmelerde harcamalarının ciddi bir bölümünü rekabet nedeniyle yapmaktadırlar. Eğer mal ev hizmet kalitesini düşürmeden ve müşteri memnuniyeti azaltmadan rakiplerle yapılabilecek bazı işbirlikleri, işletmenin maliyetlerini azaltıcı etki yapabilir. Unutmamalıyız ki; aynı kriz, benzer ölçülerde rakiplerimizi de etkilemektedir. Ayrıca krizin tedarikçilerimizle de paylaşılması gereken bir durum olduğunu ve bununla ilgili bazı ‘rahatlatıcı’ tedbirler alabileceğimizi akılda tutmalıyız.

Eğer bugüne kadar mal ve hizmet üretim maliyetinizi yönetme ve denetleme şansı bulmadıysanız, kriz dönemi bu konuda bir fırsattır. Kuruluşunuzun bir ürünü nasıl ürettiğini aşamalar halinde inceleyebilir, her noktadaki katma değer ve maliyetlerinizi dökebilirsiniz. Kriz süresince kaybettikleriniz olsa da; kriz sonrasında yaşam devam edecektir. İşletmenin şartlarını iyileştirerek kriz sonrasına daha sağlam bir kuruluş olarak ulaşabilirsiniz.