Bir kurum veya kuruluşun ana stratejileri olmadan alt alan ve birimlerine ait strateji ve hedefleri olamayacağına inanırım. örneğin bir işletmenin insan kaynakları stratejisi, o şirketin –misyon ve vizyonu yanında– ana stratejilerine uygun olmak zorundadır. Bir ana strateji kümesi oluşturulmadan alt stratejileri ve hedefleri oluşturmak –çoğu zaman– anlamsız ve değersizdir.
Ne yazık ki; Türkiye için geliştirilmeye çalışılan sanayi stratejileri kâğıt üzerinden öteye geçemiyor. Bu nedenle bir bölgenin veya ilin sanayi stratejisinin eklemlenebileceği reel bir strateji kümesi bulmak mümkün olmuyor. Bu da bölgesel ve yerel kalkınma konusunda gayretli olmak isteyenler için ciddi bir engel oluşturuyor.
Böyle bir durumda ne yapılmalı? Belki de tümdengelim beklentisi olmak yerine bölgelerin ve illerin kendi çalışmalarını oluşturarak bir tümevarım aramaları gerekiyor. Ulusal vizyon konusunda bugüne kadar yapılmış çalışmalar da önümüzü aydınlatmak açısından yararlı olabilir. Ama Eskişehir gibi bir ilin kendi ekonomisi ve sanayisi konusunda başarılı adımlar atabilmek için bazı şartların oluşmasına gerek var.
Birinci gerek şart, ilin kapsamlı bir analizinin yapılması ile başlıyor. Ne yazık ki; ekonomimizi oluşturan veya çevreleyen unsurlarla ilgili fazla bilgiye sahip değiliz. Elimizde mevcut olanlarında geçerliliği kuşku götürür. İl hakkında bir envantere ve analize sahip olduktan sonra bir kavramsal çerçeve oluşturulması gerekiyor. İşte; bu envanter, analiz ve kavramsal çerçeveye bağlı olarak bir sürdürülebilirlik ve büyüme stratejisi oluşturulmalı.
Bir vizyon ve stratejinin etkili ve verimli olabilmesi için güçlü bir sahiplenme duygusu yaratılmalıdır. Sahiplenmenin beklenen ölçüde olması için de vizyon ve stratejinin paylaşılmış olması gerekiyor. Basit olarak söylersem; o bölgede veya ilde iş yapan herkes, geleceğin nasıl oluşacağına ilişkin bilgi ve fikir sahibi olabilmelidir.
Büyük bir alanı veya insan topluluğunu ilgilendiren bir sorundan söz ediyorsak, sürecin içine katmamız gereken paydaşlar var demektir. Bu paydaşlar kimi zaman kurum ve kuruluşlar bazen ise sıradan hane halklarıdır. Bu nedenle geliştirilen vizyon ve stratejinin bütüncül –tüm paydaşları kapsayan– bir özelliğe sahip olması gerekir.
Yaşadığımız çağın en önemli kavramlarından birisi sürdürülebilirlik olgusudur. Bir başka kavram demeti ise izlenebilirlik, saydamlık, hesap verebilirlik ve sosyal sorumluluk olarak söylenebilir. Bu nedenle bölge veya il ölçeğinde yapılan tüm çalışmaların kurum, kuruluş ve kişiler açısından bu saydığım özelliklere sahip olması kaçınılmazdır. Kapalı kapılar arkasında, halk adına iş yapıldığı dönemleri geride bırakalı hayli zaman oldu. “Bizde hâlâ kapalı kapılar arkasında olmaya devam ediyor” derseniz bu durum, bizlerin geçmişi yaşamaya devam ettiğinin iyi bir göstergesidir diyebilirim.
“Yapılsın, edilsin” ya da “yapılmalı, edilmeli” demeyi ve işin içinden sıyrılmayı pek severiz. Bu yaklaşım, sorumluluk almadan işi rafa kaldırmanın ama bunu yaparken de konuşuyor olmanın iyi örneklerinden birisidir. Hâlbuki bir strateji sorumluklar, fonksiyonlar ve görevler topluluğu demektir. Bu nedenle bir stratejinin oluşmasını hedefler, planlar ve programlar takip etmek zorundadır. Bu ülkenin “–meli, –malı” ile yol alamayacağını şimdiye kadar öğrenmiş olmamız gerekiyor. Bir de; kentler arası rekabette herkesin yaptığı veya yapmadığı önce kendine…
Son bir notum daha var. Bir kenti değerlendirmek isterseniz önce onun ekonomisine bakın. Ekonomik olarak büyüyor mu? Ekonomisi krizlere karşı sağlam bir yapıya sahip mi? ülke ortalamasını geçebilecek ivmeli bir büyüme oranı var mı? Büyüme oranı eşdeğer kentlerle karşılaştırıldığında gelecek için ümit veriyor mu? Ekonominin bileşenleri içinde ‘bugün var, yarın yok’ unsurlar yerine gerçekten ‘ayakları yere sağlam basan’ sektörler var mı? Kalanı fasa fiso… Anlayana…
