Kriz şartlarına yüksek borç hacmi ile girmek yüksek oranda tehlikelidir. çünkü iyi zaman ‘başınıza konmuş talih kuşu’ rol yapan finans kuruluşları, krizin daha hemen başında ‘kendilerini kurtarma çılgınlığı’ içine girerler. Türkiye’de iş yapmak isteyen kurum ve kuruluşlar ortalığın güllük, gülistanlık olduğu durumlarda bile risk yönetimi ve kriz yönetimi konularında hazırlıklı ve kendilerini yetkinleştirmiş olmalılar. Kriz dönemlerinde başarısızlığa uğrayanlarla kalıcı ve sürdürülebilir olanların durumları incelendiğinde bu gerçek, sayılarla da doğrulanabilir.
Yakın çevremizde yer alan işletmelerden, krizde değişik ölçülerde etkilenenler var. Bazı firmalar ciddi anlamda sarsılırken, kimileri yollarına daha sağlam adımlarla devam ettiler. Ama neredeyse tüm iş sahipleri ve üst düzey yöneticiler geleceği görmekte zorlandıklarını ifade ediyorlar. Diğer yandan krizin davranış modeli için değişik öngörüler var. Dış ve iç etkilerin birlikte kombin yaparak oluşturdukları kriz durumu, yeni olumsuz ‘açılımlar’ yaratabilir.
Yaşadığımız krizin, makro ve mikro ölçeklerde sıcak paraya dayalı bir finansman krizi olması, bugün ve önümüzdeki dönemde firmalar için nakit yönetimini önemli hale getiriyor. Bu bağlamda işletmede nakit yönetimini dolaylı veya dolaysız biçimde etkileyecek unsurlara özellikle dikkat etmek gerekiyor.
Bir işletmeye kaynakların girişinden ürün olarak çıkışına kadar geçen aşamalar silsilesine “değer zinciri” adını veriyoruz. Her aşamada yapılan faaliyetler, ürüne veya hizmete değer katıyor ve yeni maliyet unsurları oluşturuyor. Nakit yönetimini olumlu etkilemenin birinci adımı, değer zincirinin her halkasında maliyetleri azaltmak için çaba göstermekle başlıyor. Bu çalışmada özellikle işe yönelik olarak gerçek anlamda katma değer üretmeyen harcamaların etkisini azaltmak lazım.
Firmanın değer zincirini oluşturan halkalarda maliyet iyileştirmesi yaparken genel oranlar kullanmamak daha uygun olur. Bir başka deyişle; “Değer zincirinin her halkasında yüzde 10 harcama azaltacağım” demek akılcı olmayabilir. Bir işletmenin ürün ve hizmet üretim silsilesinde farklı düzeylerde katma değer üreten aşamalar var. Bu nedenle harcamalarda sağlanacak iyileştirme de her aşama için farklı olmalı. Ama şart şu ki; her aşama sıkı biçimde incelenmeli, değerlendirilmeli ve iyileştirilmeli.
Günümüzde bir işletmedeki en değerli varlığın, müşteri olduğuna kuşku kalmadı. Bu nedenle tüm yönetim yaklaşımları müşteriyi ön planda tutarak hazırlanıyor. Bu nedenle işletmenin değer zincirinde maliyet azaltmasına giderken, müşterileri en fazla etkileyen aşamaları hassasiyetle değerlendirmek gerekir. Hatta zincirin kimi halkalarında harcama faaliyetlerini azaltırken, müşteri tatminine birinci elden etki yapan bazılarında geliştirmeler yapılabilir.
Bir kriz ortamında geleneksel veya patrona ‘yaranma’ çabasındaki yöneticinin ilk aklına gelen, çalışan sayısını azaltmak olur. çoğu zaman işten çıkarmaların ‘ne amaca hizmet ettiği’ düşünülmez. Bir başka kötü alışkanlık ise işletmenin ‘pahalı görünen’ ama en değerli çalışanlarını patronun ‘tasarruf takıntısı’ nedeniyle işten çıkarmaktır. Dilerim; bu kriz süreci, çalışanın değerini iş sahiplerine ve yöneticilerine öğretebilsin; çünkü bazı örneklerde kriz yönetimi adına firmanın elinin kolunun kesildiğinin farkına varılmıyor.
Krizden dersler çıkarılabilir. Kriz yönetimi vesilesi ile işletme kendine çeki düzen verebilir. Ama krizin kendisi bir fırsat değildir. Buna karşılık sert rekabet ortamının ağır şartları, kriz ortamında yeni fırsatların oluşmasına neden olabilir. ‘Atadan kalma geleneksel ilke ve usullerden kurtulabilmiş’, akılcı yönetim anlayışına sahip iş sahipleri, kriz ortamını dikkatle izledikleri için bu fırsatları değerlendirme imkânı bulurlar. Ama bu süreçte –özel durumlar dışında– ‘çekirdek işin’ dışına fazlaca çıkmamaya özen göstermek gerekir. Ne kriz korkusuyla katma değer yaratabilecek fırsatları görmezden gelmeli; ne de işletmeyi krizden kurtarma adına sonu olmayan maceraları atılmalı.
(Devam edecek)
